문화예술협동조합의 자립 문화마케팅 전략

 

 

 

전략계획의 달성은 비전 제시, 전략 수립, 구체적 실행계획 설정으 로 진행된다. 비전 제시는 문화예술협동조합의 미래를 제시하는 공유 된 목표와 원칙을 설정하는 것이고, 전략 수립은 그 조합이 그 비전을 수행하는 데 필요한 방법과 수단을 설정하는 것이다. 이러한 전략계획 을 문화예술협동조합에 적용한 것이 ‘전략적 마케팅 ’이다. 예를 들어, 어떤 문화예술협동조합이 ‘커뮤니티 아트 ’라는 조합의 포지셔닝 전략 을 수립했다면 그 조합의 콘텐츠는 커뮤니티 구성원들의 공동체성 발 양을 기저로 하여 문화소외지역 주민들에게 문화향유의 주체의식을 가질 수 있는 프로그램과 지역의 문화원형에 기반한 공연, 잠재 조합 원과의 소통을 위한 커뮤니케이션 활동을 전개해야 한다.

만약 이중 하나라도 부족한 부분이 있다면 그 조합이 목표로 한 마케팅 성과는 얻기 어려울 것이다. 문화예술마케팅 전략의 목표는 모든 소비자 (관객, 대중)의 필요를 충족하는 것이 아니라 소비자들이 문화예술작품을 알고 이해하게 유도하는 데 우선 순위를 두는 것이 바람직하다. 문화마케팅의 역할은 예술가의 창작과 관객의 해석을 적합한 관계로 이어주는 것이다. 문화 예술마케팅의 진행은 우선 구체적인 목표를 수립한 다음 목표를 달성 하기 위한 전략을 모색한다. 그 후 구체적인 실행계획을 수립하는 데 문화예술협동조합의 자립 전략을 달성하기 위한 구체적 자립 실행모 델은 다음과 같이 설정해 볼 수 있다.

1) 자립 표본모델

문화예술협동조합은 첫째, 자기자본 (출자금), 조합원 수, 홈페이지 정보공개 및 네트워킹 정도, 자체 브랜드 및 킬러 콘텐츠 여부 등으로 둘째, 설립 이후 재무제표를 통한 재정상황 등의 두 측면에서 자립도 를 측정할 수 있을 것이다.
우선 협동조합의 자립에서 무엇보다도 중요한 것은 조합원 수의 확 장이다. 출자금을 적립해 줄 조합원뿐 아니라 매달 꾸준히 조합회비를 납부해 줄 조합원과 후원회원의 확보가 궁극적으로 조합을 자립시켜 줄 버팀목이다. 협동조합도 기업이다. 관에 의존하는 기업은 바람직하 지 않다. 일부러 관의 지원을 마다할 이유도 없지만 관의 지원 사업에 협동조합의 주 사업이 맞춰졌을 때는 지원이 끊긴 이후 조합의 존립 자체가 위험해질 수 있다. 80년대 미국의 펑크음악이 DIY13를 기반으로 했듯이 협동조합의 취 지와 목적의 정당성에 동의하는 동료로서 조합원들을 확장해 나가야 한다. 예를 들어 현재 안산의료복지사협동조합에는 5,800명가량의 조 합원이 있는데, 그중 920명은 조합의 철학과 의지에 동의하며 매월 CMS로 출자금을 보태는 평생 출자 조합원이다. 조합원으로서 콘텐츠 를 생산하는 일도 중요하지만 안산의료복지사협동조합의 경우처럼 조 합의 취지에 동의해 매달 회비를 납부하는 조합원이 천여 명에 가깝 다는 것은 조합원 확장에 대한 회의적 시각을 뒤집는 데 매우 중요한 사례이다.

다음으로 네트워킹 기준으로 사례 조합 대부분이 공식 홈페이지가 없었다는 것은 상당히 우려되는 점이다. 민주적이고 투명한 운영이 협동조합의 원칙인바 조합의 공식 홈페이 지조차 운영하지 않고 있다는 것은 이유를 불문하고 반성해야 할 일 이다. 물론 트위터나 페이스북 등 SNS를 통한 소통을 하고 있었지만, 트위터나 페이스북 등 SNS는 불특정 다수가 아닌 소위 ‘친구’ 관계가 되어야만 소통이 가능한 연결 체계이다. 따라서 이는 협동조합에 관 심이 있는 잠재조합원 내지 잠재고객을 그대로 방치하고 기본적 마케 팅 수단마저 활용하지 않는 것이니 만큼 이에 대한 시급한 조치가 필 요하다.

한편 무엇보다도 문화예술협동조합에 있어 자립의 길은 지역에서 찾아야 한다. 조합이 기반하고 있는 곳에 어떤 문화적 결핍이 있는지 를 파악하는 것이 중요하다. 춘천의 다섯 청년이 퇴락한 여관촌을 게 스트하우스로 개조해 여행 명소로 부활시킨 동네방네협동조합의 사례 는 이를 잘 보여 준다. 잃어버린 동네의 활기를 되찾고픈 마음에서 단 돈 500만 원으로 시작한 일이었다. 전남 순천의 한 언론협동조합은 서 울 소식으로 도배된 신문만 보는 대신 ‘내가 사는 곳의 이야기 ’를 나누 고, 이를 통해 데면데면해진 지역공동체를 되살리고 싶다는 갈망에서 비롯됐다. 첫술에 몬드라곤 같은 세계적 협동조합이 될 순 없다. 자 기 지역의 필요와 열망을 살피는 것이 먼저다.

자바르떼의 경우도 지역에 기반을 두고 2004년부터 지금까지 문화 예술교육을 꾸준히 진행해 오면서 분명한 성과를 거두고 있다. 교육과 공연, 창작 활동이 유기적으로 연결되는 문화생태를 일구어 가고자 계 속해서 실험해 왔고, 친환경, 생태적인 예술, 향유자가 주체가 되는 예 술 활동을 벌여 왔다. 다양한 장르의 예술인들이 결합되어 자유자재로 콘텐츠를 결합하고 재구성하여 융합콘텐츠를 생산했다. 이러한 자발 성과 지역적 요구가 만나 마침내 우리나라 문화예술협동조합의 대표 적 단체로 성장하였고, 지자체와 관련 단체로부터 작지 않은 지원금과 지지를 얻을 수 있었다. 중요한 것은 이를 통해 지역주민의 필요에 맞는 맞춤형 문화예술교 육과 공연, 기획활동으로 주민들이 주체가 되는 문화예술공동체를 만 들어 나가는 자립 기반을 다졌다는 점이다.

그러나 자바르떼 소속 예 술가들은 이렇게 계속 함께 가고 싶어하지만 만약 자바르떼가 경제적 으로 좀 어려워진다면 많은 이들이 그만두고 다른 곳을 찾아 갈 것이 다. 문화예술협동조합이 수익구조의 확대라든가, 조직운영방식에 대 해 고민을 더 많이 해야 하는 것도 이 때문이다. 지자체가 주도하는 문화사업은 지속적인 재정 지원을 바탕으로 연 속성이 있는 사업들이 추진될 수 있으나 사업 자체에 지역 주민들의 의견이 충분히 반영되지 않고, 지역의 고유한 정체성이 변형될 수 있 으며, 다른 정치적 의도로 오해의 소지가 있다. 이에 비해 자생적 문화 예술협동조합이 자발적으로 창작공간을 만들고, 지역 발전을 위한 프 로그램을 진행하고 있는 광주와 태백의 사례는 재래시장 및 탄광촌 내에서 창작, 전시, 행위예술, 조형물 설치 등을 통해보다 자유로운 방식으로 지역민과 교류하고 있는 사례이다. 이렇듯 자생적인 문화예술 가 집단의 커뮤니티 활동은 규모가 상대적으로 작고 재정적 기반 확 보가 어려우며, 지속적인 사업이 추진되기 힘들지만 지역민과 예술가 들이 접촉하고 소통하면서 지역의 고유성과 예술이 융합될 수 있는 장점을 갖는다.

지역에 기반한 문화예술협동조합의 설립은 그 지역의 문화예술 랜 드마크로서 자신의 기능과 함께 기존에 고착된 특정 지역의 부정적 이미지를 긍정적으로 변화시키는 데 효과적일 수 있다. 그러나 더 중 요한 것은 지역민들이 소극적 참여자가 아니라 적극적 참여자로서 문 화예술을 통해 지역 발전을 유도할 수 있는 창의적인 프로그램의 구 현이다. 지역에서의 자립을 꿈꾸는 ‘문화숨’이나 ‘나무숲’의 경우처럼 문화예술로 원도심의 변화를 이끄는 사업으로 집중하는 것도 바람직 하다. 이는 문화예술협동조합은 돈 버는 사업체인 동시에 커뮤니티 아 트를 주구하는 집합체이기 때문에 더욱 그러하다. 나아가 다른 협동조합과의 네트워킹은 필수다. 협동조합 자체가 연 대를 목적으로 설립되었는데 다른 조합과의 네트워킹이 없다는 것은 이율배반적이다. 홀로 열 걸음 나가는 것보다 열 사람이 함께 한 걸음 내딛는 것도 중요한 가치이다. 서로 의지하면서 비빌 언덕이 되어 줄 때 협동조합의 자립은 성공 확률이 더욱 높아질 것이다. 한편 문화예술협동조합의 자립에 가장 도움이 되는 조직 형태는 다 중이해협동조합이자 혼합형협동조합유형이라 할 수 있다 .

2) 크라우드 펀딩

활동의 역사가 그리 길지 못한 문화예술협동조합이지만 그동안 문 화예술 활동을 해오면서 쌓아 온 기획능력은 충분하다. 그러나 성공할 수 있는 비즈니스 아이템을 생산할 수 있음에도 불구하고, 막상 현장 실무자들은 이와 같은 전인미답의 길에 대한 실패의 우려가 강하다. 시장 제도를 적극적으로 활용하면서 자신의 사업을 꾸려본 경험이 부 족하기 때문이다. 수입과 지출을 ‘0’으로 맞춰야 하는 정부 기관의 지 원 사업은 본질적으로 수익사업이 될 수 없다. 또한 지금까지 해왔던 소속 조합원들의 단기적 일자리 창출로는 중장기적 자립에 성공할 수 없다. 따라서 문화예술 기획을 통한 정부 기관의 수익 사업에 공모하 여 프로젝트를 따 내는 것도 중요한 방법이지만, 자체의 기획능력을 믿고 실패의 두려움을 극복하여 크라우드 펀딩15을 적극적으로 모색해 야한다고 본다.

따라서 문화예술협동조합은 커뮤니티 아트라는 ‘전통의 가치 ’를 크 라우드 펀딩이라는 ‘첨단 기법 ’으로 실현할 수 있는 금융 환경을 적극 적으로 활용하면 국가 기관의 지원금이나 보조금에서 벗어나 경제적 자생력을 마련하는 강력한 수단이 될 것이다. 또한 이와 같은 크라우 드 펀딩 시스템은 좁게는 문화예술협동의 커뮤니티나 우리나라 전역, 넓게는 글로벌 개인투자자들의 펀딩까지 확장할 수도 있다. 한류는 대 형기획사나 아이돌 가수들만의 몫이 아니다. 문화예술협동조합의 브 랜드와 콘텐츠로도 중국을 비롯한 동아시아 개인 투자자들의 펀딩은 실현 가능한 방안이다. 나아가 크라우드 펀딩은 기하급수시대의 대안 적 파이낸싱(alternative financing)이다. 또한 펀딩 자금 모금과 사용 과정의 민주주의적 성격으로 ‘인터넷 경제민주주의 ’를 통해 ‘문화민주주 의 ’를 실현하는 장소라고도 할 수 있다 .

6. 결론 :

바람직한 자립 전략을 위한 제언 ‘삶의 질’을 향상하는 대표적인 방안은 문화와 예술을 활용하는 것 이다. 문화예술은 인간의 자아실현과 욕구충족을 위한 총체로서, 보편 적 복지의 개념으로 모든 국민이 평등하게 그 혜택을 받아야 한다. 하지만 문화예술복지를 충분히 제공 받아야 하는 문화예술 향유층이 높 은 소비 비용을 부담해야 하는 현실적인 이유로 문화소외 지역의, 문 화소외 계층으로 지속되는 문제점은 여전하다. 여기에 문화예술협동 조합의 존재의 이유가 있다. ‘ 돈’도 없이 문화예술협동조합을 하는 것 은 ‘ 돈’이 없어도 문화예술을 향유할 수 있어야 하고, 또 그렇게 만들 수 있다는 확신에서 비롯되기 때문이다. 또한 문화예술콘텐츠는 비경합성, 비배제성의 공공재로 정부나 지 방자치단체 등의 지원을 받을 수밖에 없다.

공공재로서 문화예술콘텐 츠는 시장경쟁 구조에서 수요와 공급이 자율적으로 일어날 수 없고, 문화예술단체가 자체적인 수입을 확보할 구조도 거의 없기 때문에 외 부 지원금에 대한 의존도가 높다. 외부의 지원금이 없다면 단체의 존 속 가능성이 어려워지는 것이 현실이다. 그렇다고 외부의 지원금에 의 존하다 보면 조합 활동에서 그만큼의 간섭을 받아야 하며, 조합 활동 의 가치가 재무제표를 중심으로 평가 받게 되어 조합의 예술적 창작 물은 부차적이 될 때가 많다. 마지막으로, 이 논문의 키워드는 커뮤니티 아트, 문화민주주의, 문 화예술협동조합, 문화예술경영 자립 전략 등이다. 때문에 논문이 연구 목적과 취지에 부합되게 서술하는 과정에서 커뮤니티 아트와 문화민 주주의를 상대적으로 강조할 수밖에 없었다.

이로 인해 ‘퍼블릭 아트 와 커뮤니티 아트’, ‘문화의 민주화와 문화민주주의’ 등을 우열의 관점 에서 접근하는 것을 경계하고자 한다. 기간의 공공예술인 퍼블릭 아트 와 문화의 민주화는 문화예술인들에게 여전히 필요하고 중요한 정책 이며 문화의 민주화와 문화민주주의는 상호 배타적으로 이분법적인 것이 아니라 상호 보완적인 관계로 인식해야 한다는 것이다. 다만 이 논문에서는 퍼블릭 아트와 문화민주주의가 그간의 성과에도 불구하고 그만큼 한계가 있으므로 그것을 극복하고 커뮤니티 아트와 문화민주 주의를 지향해야 한다는 데 연구를 주력했다는 것을 밝힌다.

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